Nell’ultimo decennio le imprese si sono trovate ad operare in una realtà caratterizzata da: profonde rivoluzioni tecnologiche, da una crescente flessibilità, da profondi mutamenti nelle professioni. Viviamo nell’era post-industriale, nella quale per le imprese si è affermata l’importanza delle competenze, delle conoscenze, delle capacità e dell’apprendimento continuo.
             Le risorse umane occupano quindi un ruolo centrale nella gestione delle aziende moderne; sono un vero e proprio capitale per l’impresa.
Un lavoratore nell’arco della propria vita è in grado di crescere professionalmente e socialmente, migliorando il proprio modo di lavorare sia singolarmente sia in gruppo. Le organizzazioni si sono rese progressivamente conto di quanto siano importanti le competenze aziendali (core) e quelle delle persone che in esse lavorano, per raggiungere efficacemente gli obiettivi.
Nella psicologia organizzativa americana tra gli anni Sessanta e Settanta nasce un vero e proprio “movimento delle competenze” (Spencer 1991), volto a studiare il contributo personale e specifico di ciascun collaboratore. McClelland (1973) capì che ciò che valuta una competenza va oltre il titolo di studio perciò è determinata soprattutto da ciò che una persona sa veramente fare. Polanyi (1944) ci ha evidenziato che c’è una conoscenza tacita che va fatta emergere, e Nonaka e Takeuchi (1995) ci hanno suggerito il processo che le fa emergere, descritto nella “Spirale della conoscenza”. Si rende dunque necessario porre una grande cura nella gestione del personale attraverso una valutazione dei lavoratori secondo quelle che sono le loro effettive capacità e non solo in base alla loro posizione occupata all’interno dell’organizzazione. La cultura aziendale rappresenta uno strumento di gestione del personale al fine di motivare le persone, e farle sentire parte dell’azienda.
               Il segreto per lo sviluppo competitivo risulta sempre più insito nella risorsa umana che si distingue attraverso la capacità degli individui di acquisire, governare e applicare il patrimonio di conoscenze. In questo contesto, la performance aziendale viene valutata come l’effetto di vantaggi competitivi sempre più legati al know-how interno ed alle competenze acquisite e sviluppate nel tempo.
Da qui nasce l’esigenza per un’azienda di misurare e valutare le performance attuali e future di ciascuna risorsa che ricopre uno specifico e predefinito ruolo, traducendo le competenze in comportamenti osservabili.
Diversi sono gli orientamenti di gestione delle risorse umane, tra cui quello relazionale, temporale, strategico; molteplici sono gli strumenti usati per attivare questi processi tra quelli citati approfondiremo la formazione e i suoi metodi.
Tra i quali:
• la lezione: può avvenire da parte del docente anche con supporti multimediali, il coinvolgimento è di tipo passivo e lo scopo è la trasmissione di informazioni;
• metodo dei casi: ha come obbiettivo quello di educare al problem solving, ha come oggetto l’esposizione scritta di una situazione aziendale e i partecipanti devono analizzare il problema e trovare possibili soluzioni;
• l’incident: ha come obiettivo quello di sviluppare la capacità di analisi e raccolta dei partecipanti. E’una variante del metodo dei casi, perché prevede la risoluzione di un problema più specifico e la richiesta d’informazioni per la decisione è fatta dai partecipanti;
• il role playning: ha come obiettivo sviluppare capacità di critica dei comportamenti e presa di decisioni per cui avviene un coinvolgimento diretto in una situazione aziendale, impersonandone i protagonisti;
• l’in basket: ha come obiettivo esercitare la capacità di prendere decisioni in diversi campi in tempo limitato. Viene utilizzata una tecnica di simulazione operativa. I partecipanti devono risolvere i problemi che sorgono in una giornata mediante comunicazioni scritte (il basket è il contenitore della corrispondenza);
• il bussines game: ha come obiettivo sviluppare capacità decisionali in situazioni complesse, può essere utilizzato come strumento di sintesi in corsi che sviluppano temi diversi. E’ uno strumento di simulazione sequenziale, i partecipanti competono tra loro in gruppi-imprese, in una situazione di mercato che si sviluppa nel tempo in conseguenza delle decisioni che sono state prese dai gruppi;
• il T-Group: l’obbiettivo è migliorare la capacità di controllo delle relazioni personali e altrui, di comunicare e di far interagire un gruppo. I partecipanti devono vivere e analizzare criticamente la dinamica interpersonale all’interno di un gruppo stimolato, più o meno palesemente da un trainer; metodo indicato anche come: analisi transazionale ( Abe Wagner 1997)[1];
• outdor developpement/outward bound: l’obbiettivo è sviluppare la capacità di mobilitazione di tutte le proprie risorse e di sbloccare schemi di apprendimento in situazioni estreme e inusuali per il soggetto. Sono usati territori naturali inospitali e difficili (rapide, ghiacciai, deserti) entro i quali vengono assegnati problemi reali al limite della sopravvivenza (survival training);
• learning community: ciascun soggetto è responsabile in prima persona dell’identificazione e realizzazione dei propri obiettivi di apprendimento nonché della collaborazione con altri per identificare e realizzare i loro obiettivi;
• action learning: consiste nel porre l’allievo (in genere manager o quadri con esperienza e responsabilità) in una situazione di apprendimento con l’incarico di realizzare un progetto nuovo di cambiamento organizzativo, il che implica un’acquisizione di conoscenze e capacità non solo all’esterno ma anche attraverso una rielaborazione individuale e una scoperta originale;
• metodi riflessivi: aiuta il soggetto ad abbattere le “procedure difensive” che isolano i modelli mentali da una possibilità di verifica e che lo rendono estremamente rigido nel proteggersi dal disagio e dalla minaccia rappresentati da una situazione di apprendimento. Il metodo favorisce la ricostruzione di modelli mentali, mappe cognitive, contenuti di pensiero.
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[1] Borella V. (a cura di) (2005) Il manager transazionale. Come risolverei Problemi delle persone con l’analisi transazionale, Franco Angeli, Milano, p. 89.

Negli anni sono state adottate, diverse tecniche, in presenza, blended e a distanza (FAD) L’attenzione nel nostro caso è caduta sulla simulazione della quale abbiamo l’uso diffuso in diversi campi: dalle pratiche di negoziazione, alle strategie del territorio , una recente applicazione in capo medico  e nello specifico nella formazione   e la didattica  (simulazione in classe e su piattaforme tecnologiche e-learning).
               Il gioco di simulazione, può favorire la capacità di analisi, di ideazione, e di comunicazione, richiesta dai nuovi scenari di mercato. La simulazione, e nello specifico (il gioco di ruolo) nei suoi iter (briefing, gioco di simulazione, debriefing) raggiunge tale obiettivo: nella didattica e nella formazione aziendale. Prima ancora di arrivare in azienda le risorse umane attraversano un lungo percorso di socializzazione (per la sociologia: interiorizzare norme e valori) e  istruzione. Questa ultima ha una grande responsabilità assolvendo un duplice ruolo: preparare l’allievo alla vita e al mondo del lavoro. Per far ciò grande responsabilità è delegata all’insegnante/formatore, che ha il dovere di favorire l’apprendimento con metodologie sempre più efficaci per trasmettere sapere e preparare gli allievi ad applicare il sapere acquisito.
La siulazione in aula offre l’opportunità di valutare il proprio insegnamento e il percorso di apprendimento.
              Presso la facoltà di Scienze della Comunicazione già è applicata nei laboratori e alcuni, opinion leader  (ossia coloro che sanno farsi portatori e interpreti dell'opinione di altri, almeno di quelli che più somigliano loro: ad esempio i colleghi che lavorano nella loro stessa area, che svolgono compiti analoghi o che hanno la loro stessa anzianità di servizio) hanno saputo offrire gli spunti di riflessione più interessanti e quindi far avere un disegno completo ed esaustivo e avvalorare l’idea fin qui sviluppata. Dalle risposte alle domande sulla simulazione come tecnica per l’apprendimendo, la quale riproduce una realtà data, in un contesto protetto che consente di analizzare i propri errori si evince che: gli intervistati hanno dato conferma sui vantaggi della simulazione come tecnica formativa in quanto consente un ampio margine d’errore, cosa che nella realtà non è possibile, ed inoltre la ritengono un valido strumento far emergere il know how. Oltre a ciò i professionisti hanno dato un valore aggiunto alla nostra tesi, perché ognuno ha evidenziato una caratteristica utile che sostiene l'utilità di tale tecnica.
            Tirando le somme possiamo sintetizzare questi commenti rilevando differenze tra simulazione e gioco di ruolo. Ciò che avvalora la tecnica della simulazione, è che da tempo è sperimentata ed in vari campi. E’ funzionale all’obiettivo formativo, ed avviene all’interno di uno scenario, che si svela, in un contesto protetto il quale, dà la possibilità di commettere un ampio margine di errori senza conseguenze nella realtà oggettiva. Ha un aspetto diagnostico, quindi attraverso il video feedback, è possibile osservare i propri comportamenti, eventualmente correggerli, o verificare il proprio stato d’apprendimento. Inoltre può essere utilizzato dal relatore (che sarà indubbiamente un esperto) per: verificare lo stato d’apprendimento in progress dei partecipanti, carpire aspetti del comportamento altrimenti non esplicitati, o l’umore della classe. Tali conoscenze tacite possono essere anche non svelate al gruppo, e utilizzate a discrezione del relatore. Nella simulazione si è se stessi e quindi è osservabile un comportamento che di solito si adotta strategicamente, a differenza del gioco di ruolo in cui si finge di essere qualcun altro. Per dare maggiore validità formale nel gioco di ruolo è necessario l’uso dei simboli, sebbene l’aspetto ludico faccia da appannaggio, le regole del gioco, che sono le variabili indipendenti, inducono i partecipanti  a rivelare comportamenti, atteggiamenti e conoscenze tacite. Molta importanza è data al debriefing che dà la possibilità di riflettere e discutere sullo scenario e sulle proprie scelte strategiche.
           Abbiamo conferma che la simulazione è di grande utilità nella formazione, tuttavia va a scontrarsi con alcune questioni sia di ordine ideologico sia di ordine pratico.
Dal punto di vista ideologico la simulazione è apprezzata se c’è una predisposizione dovuta ad una buona “cultura aziendale”, che prevede una collaborazione di tutti i fattori organizzativi ed un ciclo di formazione continua. Andando nello specifico, un’azienda con una buona “cultura” presenta la simulazione preparando i partecipanti con il debriefing, rendendoli consapevoli che non è un momento puramente ludico, ma la finalità della simulazione è quella di far diventare più efficace il processo d’apprendimento rendendo pratiche le teorie esposte, favorendo il processo che fa emergere la conoscenza tacita, di conseguenza il buon risultato contribuirà a rendere autorevole tale tecnica.  E’ uno strumento utilissimo, ma va progettato con cura e utilizzato con cautela, lo psicologo che affianca il formatore è una figura di notevole importanza per capire come essa fa emergere diversità, e qualità innate; ma la simulazione o il gioco di ruolo devono tenere conto dei suoi destinatari quindi: le simulazioni devono essere direttamente attinenti a quello che i partecipanti già fanno, o allo sviluppo del loro potenziale e quindi non è producente collocare il partecipante, in una dimensione lontanissima dalla sua posizione reale. Inoltre si nel gioco di ruolo, per l’assegnazione dei ruoli, si ritiene opportuna la presenza dello psicologo.
Dal punto di vista pratico la simulazione s’imbatte su un territorio, spesso impreparato materialmente, non ci sono: né mezzi, né tempi adeguati. Inoltre incontra anche un problema di ordine economico perchè le simulazioni richiedono più tempo, per cui o si applica un prolungamento dei giorni di formazione aumentando il costo del corso, o si taglia il tempo dedicato alla teoria e quindi l’aula ha meno informazioni, tuttavia si può uscire da questa situazione attraverso la mediazione.

Nella scelta strategica le aziende prima di rivolgersi all’esterno devono sapere non solo chi sono i propri collaboratori ma anche cosa veramente conoscono e sanno fare, alfine di valorizzarli ed in oltre prendere atto di poter avere un know how da utilizzare.

“La scuola non deve mai dimenticare di avere a che fare con individui ancora immaturi, ai quali non è lecito negare il diritto di indugiare in determinate fasi, seppur sgradevoli, dello sviluppo. Essa non deve assumere la prerogativa d’inesorabilità, propria della vita, non deve voler essere più che un gioco di vita” (Freud 1905).

Autore articolo Sara Laveglia http://www.smile.it/week/simula110706.html